Certificações Profissionais: Somente o PMP é suficiente?

Por José Eduardo Motta Garcia, PMP (jose.eduardo.garcia@gmail.com)

Vistas por muitos como caça-níqueis de empresas e instituições, as certificações profissionais, que há tempos fazem muito sucesso entre os profissionais de TI, também estão presentes no mundo do gerenciamento de projetos. E nesta área, a certificação PMP do PMI é, sem dúvida, a mais conhecida e desejada. A pergunta é: quais outras certificações seriam importantes, além do PMP?
Partindo do pressuposto de que conhecimento nunca é demais, muitos poderiam responder que qualquer uma, relacionada à área de atuação, seria importante. Porém, além da questão financeira, temos que lidar com um recurso limitado, não renovável e cada vez mais escasso – o tempo.
O próprio PMI lançou as certificações CAPM, voltada para profissionais de projetos em início de carreira, e a PgMP, para os gerentes de programas com grande experiência. Ambas, por motivos distintos, ainda não se popularizaram no Brasil. A CAPM enfrenta um problema de que o mercado exige o PMP, seja qual for o nível de atividade a ser realizada. Já a PgMP, além de ser mais recente, possui mais pré-requisitos e um rigoroso processo de avaliação, e não apenas um exame.
No Brasil, muitos gerentes de projetos são oriundos da área de TI. Com isso, algumas certificações mais voltadas à tecnologia são freqüentemente requisitadas, como o ITIL, para gerenciamento de serviços de TI, e o COBIT, para governança de TI alinhada ao negócio.
Para metodologias de gerenciamento de projetos há várias opções. Entre as principais, destaque para a PRINCE2, criada pelo governo britânico, cuja principal vantagem é a flexibilidade de adaptação a cada projeto, e que cresce a cada ano no Brasil com as certificações Foundation e Practitioner. A suíça IPMA (International Project Management Association), representada no Brasil pela ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), é a mais antiga associação mundial em gerenciamento de projetos e também possui seu programa de certificações, dividido em 4 níveis. Há ainda metodologias alternativas e não menos interessantes, como a da Scrum Alliance, para gerenciar projetos ágeis, que concede a certificação Scrum Master para quem conclui com sucesso seu treinamento oficial.
Com relação a ferramentas, também existem as certificações específicas para os principais sofwares utilizados na área de projetos. A IIL (International Institute for Learning) certifica profissionais em Microsoft Project, com os níveis White, Orange, Blue e Black Belt. O Primavera, outro software bastante utilizado, possui certificações para os níveis básico e avançado.
Em se tratando de melhoria de qualidade em processos, a Six Sigma, criada a partir de práticas ensinadas na Motorola University, reina absoluta em popularidade. Posteriormente foi incorporado o conceito Lean, que é dar foco no que realmente é essencial. Esta certificação também possui vários níveis e a fonte mais respeitada é a ASQ (American Society for Quality).
Outro assunto que freqüentemente está na pauta de discussões entre profissionais da área é o modelo de maturidade. Para se montar um PMO, por exemplo, é quase inevitável utilizar um. O PMI possui o OPM3, e as certificações são para Assessor e Consultant. O mais utilizado, CMMI, também possui treinamentos oficiais no Brasil, reconhecidos pela SEI (Software Engineering Institute). Uma opção 100% brasileira é o MPS.Br, da SOFTEX, com as certificações de introdução, implementadores, avaliadores e de melhoria de processos.
Não há dúvidas que a certificação PMP é o primeiro grande objetivo de um gerente de projetos, porém a continuidade torna-se cada vez mais necessária. As alternativas são as mais variadas possíveis, e a área de atuação pode ajudar a definir o caminho. Buscar uma certificação de outra metodologia de gerenciamento de projetos e outra de modelo de maturidade tendem a ser opções interessantes.
Sobre o futuro, se eu fosse apostar em uma certificação promissora para a área de projetos, inovaria e colocaria minhas fichas na LEED Accredited Professional, da GBCI (Green Building Certification Institute), pois o conceito de sustentabilidade e a preocupação com o meio ambiente são cada vez mais evidentes na implantação de novos projetos, seja qual for o ramo de atividade da empresa.
Muitos defendem que o importante é apenas possuir o conhecimento e saber colocá-lo em prática, e que a certificação é dispensável. É claro que profissionais que se limitam apenas à teoria tendem a fazer sucesso apenas na área acadêmica, porém como provar ao mercado que se realmente conhece o assunto? Mas essa é outra discussão...

Mudanças no Escopo de um Projeto

Por Roosevelt Benvindo de Oliveira

Um dos maiores problemas vividos pelas equipes de desenvolvimento de sistemas tem sido gerenciar as mudanças ocorridas em um projeto. Saber lidar com essas mudanças tem sido um grande desafio para os gerentes de projetos, pois exige um conjunto de habilidades e boas práticas para controlá-las. Outro fator importante que devemos ter em mente é que as mudanças sempre existirão e que as mesmas não poderão ser inibidas.
Segundo a Rita Mulcahy, devemos entregar para o cliente exatamente o que ele solicitou; nem mais, nem menos. Entregar algo extra é um desperdício de tempo e não acrescenta benefícios ao projeto, especialmente considerando que somente 34% dos projetos são bem sucedidos. Esta afirmação também é abordada no PMBoK 3º edição, pagina 119, da seguinte maneira: “As mudanças não controladas são freqüentemente chamadas de aumento do escopo do projeto(Gold Plating)”
A falta de controle nas alterações do escopo origina-se ainda no início do projeto com os objetivos mal definidos no termo de abertura do projeto. A ausência de um plano de projeto juntamente com a falta de credibilidade por parte dos patrocinadores devido ao grande índice de falhas, falta de levantamento e elaboração de um plano de riscos e, principalmente, avaliação da “tripla restrição” a cada solicitação de mudanças, são os pilares de um projeto mal sucedido. Outro fator importante e pouco observado pelos gestores de projetos é que todo projeto deve ter um plano de comunicação bem estruturado e definido para que todos os interessados no projeto possam acompanhar o desenvolvimento do mesmo através da distribuição das informações e dos relatórios de desempenho. Através dos relatórios de desempenho obtemos feedback das partes interessadas e aumentamos a certeza de que estamos “no caminho certo”.

Saber gerenciar as mudanças é essencial, principalmente quando envolve as mudanças de variáveis que podem gerar o fracasso de um projeto. Diante desta preocupação, o PMBoK em sua 3º edição, na área de conhecimento referente a Escopo, define o processo controle do escopo e atribuí a ele a responsabilidade de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças. Ele garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo controle integrado de mudanças do projeto. Ainda, segundo o PMBoK, o processo controle do escopo do projeto também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle.
Sabemos que a necessidade de mudanças em um projeto é inevitável e que estas não podem ser inibidas. Diante dessa afirmação, temos que preparar nossos projetos de forma a se adaptarem as mudanças conforme ocorrem, mantendo sempre o foco nos objetivos definidos no termo de abertura do projeto. Não é necessariamente o excesso de mudanças que faz um projeto fracassar, mas a falta de controle e monitoramento das mesmas. Sendo assim, devemos observar que mudanças em um projeto não é uma falha, mas a falta de controle geralmente resulta num projeto fracassado. É imprescindível assumirmos que todos os projetos sofrem alterações e um bom gerente de projetos sempre planeja como essas mudanças serão solicitadas, validadas, implementadas, documentadas e comunicadas.