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Analisando as pesquisas sobre sucesso de projetos encontramos números interessantes. De acordo com o Chaos Report de 2009, em torno de 30% dos projetos de TI são bem sucedidos. Enquanto isso, surveys sobre Agilidade mostram que em torno de 80% dos projetos Ágeis terminam com sucesso. E mais que isso: empresas como a SalesForce.com obtiveram uma melhoria de quase 400% no valor gerado após a adoção da cultura Ágil, em torno de 70% de redução nos defeitos e 50% de redução no time to market para lançamento de novas versões de seus produtos.Será mágica? Será Bala de prata? Não. Então como explicar os números impressionantes acima?Vou tratar um pouco dos 'segredos' do Agile / Lean funcionar tão bem quando ocorre uma mudança de paradigma real dentro da organização.Os dois pilares do Lean (e que podem ser encontrados também embutidos no Manifesto Ágil) são:- Respeito pelas pessoas- Melhoria contínuaPodemos resumir esses dois pontos nessa frase: "A raiz do Lean/Agile é ser um eterno insatisfeito com o status quo. Você tem que se perguntar continuamente: 'Por que estamos fazendo isso?' ". Portanto é possível compreender que o princípio de Eliminar desperdícios do Lean está umbilicalmente relacionado com o pilar positivo da melhoria contínua e da eterna insatisfação com a mesmice.Mas vocês devem estar se perguntando: Como isso explica a hiperprodutividade Agile? Vamos explicar agora, mas lembre-se de não tirar de sua cabeça os pilares: Respeito pelas pessoas e melhoria contínua com eliminação de desperdícios.Quando ocorre uma mudança de paradigma para o Lean, as pessoas da organização voltarão seus esforços para eliminar tudo aquilo que não agrega valor na cadeia produtiva. O livro dos Poppendieck levanta uma série de elementos para identificar os geradores de desperdícios na área de desenvolvimento de software. Mas eu vou focar nos dois mais importantes e que geram o maior impacto inicial na produtividade da empresa:- Projetos desnecessários- Requisitos desnecessáriosA adoção estratégica de Lean deve iniciar pelo esforço de Gestão Ágil de Portfólio de Projetos. Pela elaboração de business cases enxutos e continuamente avaliados para cada projeto da empresa. Conforme descrito por Donald Reinertsen em seu livro Desenvolvendo Produtos na Metade do Tempo: eliminar projetos com baixo retorno vai gerar mais velocidade no time to market dos projetos restantes. Apesar de contra-intuitivo, quando você corta projetos você entrega mais projetos num time to market menor! Esse nível mais estratégico do portfólio de projetos é pouco tratado em processos ágeis como Scrum, XP, OpenUP, etc. Porém é fundamental para a busca da hiperprodutividade.O próximo nível é o de requisitos desnecessários. É aí em que os processos ágeis possuem práticas e mecanismos orientados para que o desperdício de criar requisitos de pouco valor não ocorra. Aí também entra a necessidade de boas pessoas e bom time. Um bom product owner (desgraçado ganancioso, como meu amigo Yoshima gosta de resumir) é fundamental para que o desperdício (quase uma hemorragia, já que segundo o Chaos Report quase metade dos requisitos não agregam valor maior que o custo para produzí-los) estanque.Além disso, a filosofia e práticas da Agilidade/Lean focam na auto-organização do time, na responsabilidade conjunta pelos objetivos de negócio do projeto e na produtividade com qualidade e com ritmo sustentável. Todas elas são práticas de administração consagradas e evidenciadas por Peter Drucker para liderar trabalhadores do conhecimento. Nas palavras do próprio Peter Drucker: "Knowledge workers must take responsibility for managing themselves".No tocante à gestão de projetos também temos efeitos benéficos. O PMBOK já fala sobre o clássico ou quadrante mágico de variáveis do projeto. Ele é composto por escopo, custo, prazo e qualidade. Há também uma lei em relação a esse quadrante: das quatro variáveis, você só pode fixar três... uma irá variar.Num projeto tradicional cascata e com preço fixo (ainda no Brasil esse é o modelo mais usado, portanto o chamo de tradicional por causa disso) é fixado o custo, o prazo e o escopo. Acho que é fácil entender agora porque a maioria dos projetos de TI falha do ponto de vista dos stakeholders: o que varia é a qualidade... e ela varia lá pro fundo do buraco!Uma empresa Ági/Lean, entendendo que defeitos são o terceiro grande gerador de desperdícios, muda isso. Ela fixa o prazo, o custo e a qualidade(a qualidade é fixada quando usamos as práticas de engenharia Ágil. Sem elas você não será hiperprodutivo) e deixa variar o escopo. Essa mudança fundamental também ajuda a resolver o segundo desperdício: requisitos desnecessários. Quando o prazo e o custo são fixos, o product owner e os stakeholders terão que se esforçar ao máximo para atingir os objetivos de negócio almejados pelo projeto realizando apenas os requisitos importantes e de maior valor agregado, despriorizando ou eliminado requisitos de baixo valor. Veja como é exatamente isso que o cara que paga (sponsor) e outros stakeholders querem: um resultado (produto) de alta qualidade contendo o mínimo necessário de funcionalidades que resolvam seus problemas e necessidades de negócio, e ainda com a facilidade de mudar de idéia no decorrer do projeto.Algumas pessoas orientadas ainda pelo paradigma preço fixo costumam imediatamente perguntar o seguinte: isso significa que um projeto Ágil entrega menos escopo que um cascata? E respondo: Muito pelo contrário, ele entrega um escopo de maior qualidade e valor agregado para o negócio. E é isso que o faz ser visto como bem sucedido pela organização.Em resumo: Por que Agile / Lean funciona? Porque o respeito pelas pessoas e a busca da melhoria contínua levam à hiperprodutividade. Mas como essa hiperprodutividade ocorre quando ocorre a mudança de paradigma? Ela ocorre porque eliminam-se desperdícios das mais variadas formas e devido ao foco no resultado com ritmo sustentável. Os principais itens que geram isso no início são:- Eliminação ou redução de projetos de baixo valor agregado.- Eliminação ou redução de requisitos de baixo valor agregado.- Em relação ao quadrante de variáveis do projeto: fixar custo, prazo e qualidade e deixar variar o escopo.Não é fácil resumir o segredo do sucesso de algo, mas precisamos tentar. Esses segredos é que explicam a executivos e stakeholders porque adotar a filosofia Ágil os levará a outro patamar e também esclarecerá que só o 'processo' Ágil e suas práticas não resolverão o cerne do problema. A organização precisa de um choque cultural para que a hiperprodutividade se torne uma realidade, assim como ocorreu na Salesforce e em outras empresas que precisam do desenvolvimento de software e sistemas para manter seus negócios.Um breve pensamento para fechar: "O Modelo tradicional cascata é errado e perigoso. Nós temos que superá-lo." - Frederick Brooks, autor do livro 'The Mythical Man-Month', em seu novo livro 'The Design of design'
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